Indium News
Hrvatska ne može živjeti od straha
(Milan A. Račić, Večernji List – 18.Svibanj, 2015) ● “Amerikanci će nas uništiti… Malena zemlja ne može se mjeriti s divom poput SAD-a… Žele otvoreno tržište samo da preuzmu naše resurse.“
Ne radi se o stavovima Hrvata, nego o izjavama Kanađana prije potpisivanja kanadsko-američkog Sporazuma o slobodnoj trgovini iz 1988. godine (FTA). Sporazum je podijelio Kanađane do te mjere da je odluka o potpisivanju donesena na izborima. Tadašnja vladajuća Konzervativna stranka ratificirala je FTA, dok su Liberalna stranka i Nova demokratska stranka glasale za poništavanje. Na izbore je izašlo 75.3% glasača, a konzervativci su osvojili 43% glasova i osigurali većinu u Parlamentu. FTA je preživio.
Zaista sam se tada naradio na strani opozicije protiv slobodne trgovine.
Osjećam se kao da se nalazim usred déjà vua čim pomislim na medijsku prašinu koja se podigla oko Transatlanskog sporazuma o trgovini i investicijama (TTIP-a). Evo kako će se situacija odvijati: TTIP će proći ratifikaciju, a Hrvatska će preživjeti. U 20 godina od potpisivanja NAFTA-e (sporazuma iz 1994. godine kojim se FTA proširio i na Meksiko), Kanada je doživjela ogroman rast, baš kao i njezini južni susjedi:
● 4,6 milijuna novih radnih mjesta u Kanadi (hrvatski ekvivalent bi bio 560.000 radnih mjesta)
● BDP Kanade po stanovniku doživio je najveći rast od tri zemlje potpisnice
● Trgovina između SAD-a i Meksika porasla je za 506%, gotovo dvostruko više nego trgovina sa zemljama izvan NAFTA-e
● U 2011. godini, Sjedinjene Američke Države trgovale su s Kanadom i Meksikom gotovo u jednakoj mjeri kao s Brazilom, Rusijom, Indijom, Kinom, Japanom i Južnom Korejom zajedno
Kanadski strahovi vezani za potpisivanje FTA-a bili su iracionalni – a jednako su iracionalni i strahovi Hrvata.
Prednosti potpisivanja TTIP-a
TTIP će osigurati stvaranje zone slobodne trgovine koja će uključivati 800 milijuna potrošača koji zajedno čine polovicu svjetskog BDP-a. Hrvatska time može dobiti:
● Pristup tržištu – Zemlje EU-a dobile bi lakši pristup jakom i bogatom američkom tržištu koje broji 320 milijuna potrošača
● Regulatorna suradnja – rezanje birokracije i troškova uz osiguravanje visokih standarda
● Poboljšanje pravila trgovine – poboljšanje suradnje u definiranju međunarodnih standarda u sektorima javne nabave, intelektualnog vlasništva, konkurentnosti, zaštite ulaganja i rješavanja sporova
Carina SAD-a na robu iz Europske unije u prosjeku iznosi 3%, ali može iznositi i do 20% na uvoznu robu poput hrane i pića (što će vjerojatno činiti najveći udio hrvatskog izvoza). Cilj TTIP-a nije samo snižavanje carinskih pristojbi, već i, što je još važnije, eliminacija administrativnih barijera koje mogu dodati i do 20% na troškove izvoza. U svojoj srži TTIP olakšava, ubrzava te smanjuje troškove trgovine i ulaganja. U Hrvatskoj o tome govorimo još od postizanja nezavisnosti, ali sve ostaje samo na razini namjera.
Dok se TTIP pogrešno predstavlja kao pokušaj preuzimanja europskog tržišta, brojevi ukazuju na drugačije stanje. Europska unija već više od 10 godina trguje sa SAD-om uz višak. U ovom poslovnom odnosu, dominantni partner je Europska unija, a ne SAD.
Procjenjuje se da će TTIP povećati BDP Europske unije za ukupno između 70 i 120 milijardi eura u prvih deset godina nakon implementacije. To bi značilo godišnji porast primanja u iznosu od 545 eura za prosječnu četveročlanu obitelj. 4.120 kuna: to je iznos gotovo jednak dodatnoj mjesečnoj plaći za zaposlenike u hrvatskom privatnom sektoru.
Gdje je onda problem?
Kritike na račun TTIP-a
(a) Pregovori su tajni i nedemokratski
Istina je da dijelovi nacrta TTIP-a nisu dostupni javnosti i neće biti sve dok ne bude dogovoren ukupan ugovor. TTIP je zapravo najtransparentniji i najpristupačniji trgovinski sporazum u povijesti čovječanstva. Europska komisija dobila je zadatak vođenja pregovora uz specifične parametre koji su javno dostupni (Mandat). Tekstovi s pregovorima i prijedlozima koje su pripremile Europska unija i SAD također su dostupni. Konačni tekst TTIP-a također će biti dostupan javnosti čak i prije nego što pravnici dobiju priliku da ga prouče.
Ova kritika pokazuje bitan nedostatak razumijevanja načina na koji se vode međunarodni pregovori. Kao osoba koja je vodila međunarodne poslovne pregovore čija ukupna vrijednost premašuje 2 milijarde američkih dolara mogu reći da me iznenađuje ova razina transparentnosti. Ne možete voditi ozbiljne pregovore dok vam 800 milijuna ljudi nudi svoja mišljenja na svakom koraku. To bi bilo kao da na bračno savjetovanje povedete i rodbinu: ili bi došlo do općeg kaosa, ili se nitko ne bi usudio ništa reći.
U pregovorima imate zadan cilj koji nastojite ostvariti – a zatim prezentirate svoje ideje, iznosite argumente i vičete ako treba sve dok ne postignete neku vrstu dogovora.
Poanta je u tome da pregovarači moraju imati slobodu djelovanja, reagiranja te iznošenja kreativnih prijedloga kako bi pregovori napredovali. To nije moguće dok interesne skupine prekidaju proces kako bi osigurale političke bodove. Ili će doći do stvarnih pregovora s ciljem pronalaska rješenja ili će se raditi o političkom igrokazu za javnost bez značajnog napretka – poput naših pregovora između INA-e i MOL-a (više o tome u članku Stižu Amerikanci, stižu Amerikanci!).
Europska komisija bila je mnogo manje transparentna tijekom pregovora o slobodnoj trgovini između Kanade i Europske unije 2014. godine (CETA) i nitko se nije bunio. Pitam se jesu li ljudi koji pregovore nazivaju nedemokratskima ikada pročitali finalnu verziju Ugovora o pristupanju Republike Hrvatske Europskoj uniji ili bilo koji međunarodni sporazum koji upravlja našim životima, o čijim se detaljima tijekom pregovora znalo mnogo manje nego u aktualnom slučaju.
Po završetku pregovora finalna verzija teksta bit će poslana Europskom parlamentu i zemljama članicama na odobrenje. Svaka zemlja članica moći će prihvatiti ili odbiti Sporazum. Gdje je taj nedostatak demokracije?
(b) Rješavanje sporova između ulagača i države (ISDS – Investor-State Dispute Settlement)
TTIP-u je potreban mehanizam razrješavanja sporova. ISDS omogućava određenom ulagaču pokretanje spora direktno protiv države u kojoj se njegov projekt nalazi, bez intervencije Vlade svoje zemlje. Takvi mehanizmi koriste se već desetljećima i već postoji 1.400 takvih sporazuma.
Kako funkcionira ISDS? Evo jedne hipotetske situacije: recimo da Podravka želi izgraditi tvornicu u SAD-u. Nakon ulaganja vrijednog 20 milijuna eura, lokalna savezna država donosi zakon prema kojem sva strana poduzeća moraju plaćati 10% poreza na proizvode koje ondje proizvedu. Takav potez kosio bi se s osnovnim načelima TTIP-a. Podravka bi u tom slučaju pokrenula ISDS, a tribunal za razrješenje spora donio bi presudu da su Amerikanci prekršili TTIP. U tom bi slučaju Podravka dobila naknadu za svoje gubitke, a sporni zakon bio bi poništen.
Kada bismo prihvatili argument prema kojemu TTIP nije demokratski te ga zbog toga odbili, ožalošćena Podravka morala bi svoj slučaj voditi preko tri ili četiri hrvatska ministarstva te ih moliti da zastupaju njihove interese. Odgovor bi se čekao 6 mjeseci – a to ne bi bio željeni odgovor jer Podravka nije podržala vladajuću stranku, ili još gore, odbila je podmititi nekoga. Podravka bi se žalila i možda bi dobila slučaj godinu ili dvije kasnije. Zatim bi hrvatski službenici pokrenuli postupak protiv SAD-a putem međudržavnih mehanizama za razrješavanje sporova, ali kao što je često slučaj, ne bi bili dobro pripremljeni. I unatoč svemu, Amerikanci bi dobili spor. U međuvremenu bi prošle tri godine, tvornica Podravke bi stajala u ruševinama, a Podravka bi izgubila uloženih 20 milijuna eura. Što je još gore, izgubila bi i američko tržište.
Tako smo uništili svoju ekonomiju – a možda ste upravo na taj način vi ili član vaše obitelji izgubili posao. Zar doista mislite da je „naš način“ demokratičniji i produktivniji proces za hrvatska poduzeća i njihove zaposlenike?
(c) Gubitak prava radnika
Prava radnika u Europskoj uniji neće iščeznuti i neće se značajno razvodniti aktivacijom TTIP-a – pogledajte 8. točku Mandata. CETA sa Kanadom posvečuje 8 stranica radničkim pravima – od ukupno 1634!
I ne samo to – upravo su sindikati radnika u bogatijim zemljama obično oni koji se protive sporazumima o slobodnoj trgovini sa siromašnijim zemljama iz straha da će se tvornice preseliti na tržišta s jeftinijom radnom snagom. Tako su se Američki sindikati bojali da će Meksikanci preoteti poslove Amerikancima kroz NAFTA-u – što se baš i nije dogodilo.
U Hrvatskoj imamo apsurdnu situaciju gdje se naši vođe sindikata protive TTIP-u jer se boje da će im poslove preoteti skuplji radnici u SAD-u. Zaista? Kakva užasna slika naših radnika ako doista vjeruju da bi poduzeća preselila poslove iz Hrvatske na tržište sa skupljom radnom snagom. Ispada da smo mi Amerikanci, a da su Amerikanci Meksikanci!
Prava radnika ostvaruju se tek kada je radnik zaposlen. Trenutno 300.000 Hrvata nema prava radnika i nije izgledno da će ih u skorije vrijeme moći ostvariti, ali nas protivnici TTIP-a svejedno „brane“ od američkih plaća koje su 2 do 4 puta veće nego hrvatske (ILO, OECD). Radna mjesta osiguravaju se ulaganjima i trgovinom, a upravo su ulaganja i trgovina ono što promovira TTIP.
(d) Klorirana piletina, hormonski tretirana govedina i GMO
Protivnici TTIP-a podigli su veliku medijsku prašinu pričama o navodnim „opasnostima“ među prehrambenim proizvodima poput klorirane piletine, hormonski tretirane govedine i genetski modificirane hrane. Hormonski tretirana govedina zabranjena je u Europskoj uniji i uopće nije predmet TTIP-a. Osim toga, Europska unija ima vrlo stroga pravila koja se tiču GMO proizvoda koji nisu dio TTIP-a (pogledajte Mandat). Nadalje, znate li u čemu je očišćena vaša piletina? Mogu reći da ja ne znam. Nema nikakvih dokaza da je korištenje klora za dezinfekciju piletine štetno. Dok se takav dokaz ne pojavi, čitajte etikete – i sami odlučite želite li ih kupiti ili ne. Ne treba vam regulativa da biste razmišljali svojom glavom.
Mea culpa
Zaista mi je drago što je moja strana izgubila na izborima 1988. koji su se ticali slobodne trgovine. NAFTA mi je omogućila kasniji odlazak u SAD sa svojom diplomom te zaposlenje na mjestu izvršnog direktora. U jednom trenutku 7 od 12 izvršnih direktora koji su sjedili u Odboru u Washingtonu bili su Kanađani. Nimalo loše za relativno malu zemlju koja je trgovala s američkim divom.
Sanjam o tome da jednog dana gledamo hrvatske izvršne direktore kako donose odluke za stolovima Odbora značajnih firmi, a to bi mogla biti vaša djeca. Mogućnost itekako postoji, ali prije toga se moramo riješiti svojega nedostatka samopouzdanja i straha od promjena.
© Večernji List d.o.o.
Širi kontekst
Čime se u svojoj karijeri najviše ponosite? Osobno se najviše ponosim pismom koje sam napisao suosnivaču jednog od najstarijih i najuspješnijih private equity firmi u svijetu – čovjeku kojemu je posvećeno poglavlje u knjizi The Masters of the Universe: Winning Strategies of America’s Greatest Dealmakers.
Oduševilo me što sam imao priliku raditi za tvrtku koja je bila u vlasništvu ove firme. Doveli su me iz Kanade, iz tadašnje vodeće tvrtke u regionalnoj avioindustriji: iz Bombardier Aerospacea. Ono što je prevagnulo u donošenju odluke da se pridružim konkurenciji, korporaciji Fairchild Dornier, nije bio novac (iako je ponuda bila veoma primamljiva), već činjenica da su htjeli da postanem dio tima koji bi izgradio tvrtku koja bi, nadali smo se, postala idući glavni igrač na tržištu. Naša najveća filijala bio je njemački Dornier Luftfahrt koji je osnovan 1914. godine. Međutim, po pitanju tržišne relevantnosti bili smo de facto start-up s 4500 zaposlenika.
Počeli smo s radom na projektu koji se prometnuo u projekt vrijedan milijardu američkih dolara: izrada najbolje serije regionalnih zrakoplova u cijelom svijetu. Lufthansa je bila naš prvi klijent i odmah je naručila 60 zrakoplova uz pravo narudžbe još 60 zrakoplova prema unaprijed dogovorenim uvjetima. Stvari su se kretale nabolje, ali bilo je teško.
A. Novi početak
Zato smo bili oduševljeni kada nas je ugovorom vrijednim 1.2 milijarde američkih dolara kupio investicijski fond s fantastičnim referencama. Oni su nam trebali osigurati novčana sredstva i sposobne menadžere koji su se znali nositi s našim problemima i pobijediti velike igrače. Uz nove vlasnike došla je i nova krilatica tvrtke koja se pripisuje Jacku Welchu: „prednost, energija i izvedba“ – edge, energy and execution. Nismo mogli dočekati da transformacija započne.
A onda se ništa nije dogodilo.
Imali smo više novca, imali smo krasne nove urede, imali smo malo više izvršnih direktora, ali ništa se značajno nije promijenilo u načinu na koji je tvrtka poslovala. To bi bilo u redu da je naša tvrtka dominirala nad značajnim segmentima tržišta, ali nije bilo tako. Još smo bili treći po prodaji (od tri velika tržišna igrača), još uvijek smo bili treći po profitnim maržama, a kako se kasnije ispostavilo – bili smo pri vrhu po kašnjenju razvojnog programa i neplaniranim troškovima.
U lipnju 2001. godine GECAS, vodeća svjetska tvrtka za najam zrakoplova, naručila je 50 zrakoplova uz pravo narudžbe još 100 zrakoplova prema dogovorenim uvjetima. Zatim je uslijedio 11. rujna i snažno uzdrmao zrakoplovnu industriju. Gotovi zrakoplovi stajali su pred tvornicom i čekali kupce koji ih nisu trebali. Klijenti koji su bili nadomak potpisivanja ugovora za velike narudžbe zrakoplova odložili su olovke. Banke koje su bile nadomak odobravanja značajnih kredita povukle su se. Čitava zrakoplovna industrija zaustavila se na nekoliko mjeseci u trenutku kada nam je najviše trebalo da nastavi raditi kako bismo se mogli nadati opstanku.
Kao najslabije od tri najveća poduzeća imali smo najmanje novčane zalihe i najveće troškove proizvodnje. Zbog toga smo bili najranjiviji. Kada je postalo jasno da samostalno nećemo opstati, počeli smo u tajnosti pregovarati s Bombardier Aerospaceom i Boeingom oko mogućnosti preuzimanja naše tvrtke. Bio sam član tima koji je vodio ove presudne pregovore, ali nismo puno napredovali. Stekao sam dojam da naši potencijalni kupci nisu zapravo imali namjeru kupovine, nego su samo iskoristili priliku da provjere kako kod nas stoje stvari. Naš kolaps za njih je bio profitabilnija opcija.
Do ožujka 2002. godine primili smo narudžbe za 125 zrakoplova uz još 164 opcionalne; ukupna vrijednost narudžbi premašivala je 6 milijardi američkih dolara. Naš prvi zrakoplov dovršen je 21. ožujka 2002. godine, a 2. travnja iste godine zatražili smo Američku i Njemačku inačicu od predstečajne nagodbe.
B. Naša posljednja šansa
U to vrijeme bio sam potpredsjednik firme i mjesecima sam bio svjestan da nam se sprema bankrot. Tijesno sam surađivao s našim CFO-om te upraviteljem strukturiranoga financiranja i činilo se da imamo problema s opetovanim financijskim krizama. Riješili bismo jednu i stabilizirali tvrtku, ali ubrzo bi se pojavila druga. Većina je proizlazila iz naše nemogućnosti osiguravanja dovoljnoga broja narudžbi i nedovoljno visokih profitnih marži. Naknadno smo otkrili da je naš razvojni program za zrakoplove ozbiljno kasnio i pritom stvorio stotine milijuna dolara skrivenih neplaniranih troškova.
Jednog sam se jutra probudio i odlučio da bez obzira na svoju sudbinu moram dočarati našim vlasnicima ozbiljnost problema naše tvrtke. Tako sam otišao u ured, zaključao vrata i sve istresao iz sebe.
“Nakon što sam proveo mnoge besane noći razmišljajući o svemu, odlučio sam Vam napisati ovo pismo. Tijekom posljednje dvije godine nadao sam se da će netko od viših direktora reći stvari koje ću sada iznijeti. Međutim, to se nikada nije dogodilo. Sada mi je krivo što ovo pismo nisam napisao i ranije. Kao što znate, gotovo je isteklo vrijeme za takve promjene i ne želim se za pet ili deset godina zateći kako se i dalje grizem što nisam nešto učinio ili barem pokušao učiniti na vrijeme. Moja procjena je vrlo iskrena, ali evo što smatram da treba učiniti bez odgode…”
Na idućih 5 stranica iznio sam probleme koji su nas gušili:
- Nedostatak vodstva
- Nedostatak rezultata u prodaji i razvojnim programima
- Nedostatan nadzor financija
- Nemotiviranost
- Dojam nedostatne iskrenosti od strane glavnih rukovoditelja
- Dojam nedostatnoga nadzora nadzornog odbora
Najvažnija stvar koju sam htio reći jest sljedeće: imali smo izvrsnu krilaticu, ali bilo je malo jasnog vodstva i još manje volje za preuzimanjem odgovornosti. Umjesto “prednosti, energije i izvedbe” imali smo udobnost, bezvoljnost i neuspjeh. Talenta nam nije nedostajalo – samo ga je trebalo znati upregnuti, usmjeriti i smatrati odgovornim. Ukratko, nedostajalo je učinkovito vodstvo.
Naveo sam više izvršne direktore koji su trebali odgovarati za našu situaciju i predložio sam zamjene – kako među ljudima unutar tvrtke, tako i izvana. Izmjene sam predložio od samoga vrha i nastavio dalje.
Sebe nisam promovirao unutar nove strukture vodstva koju sam zagovarao. Organizirao sam udar za dobrobit tvrtke i znao sam da bi moja vlastita promocija djelovala kao oportunizam i mogla bi nepovoljno utjecati na prihvaćanje mojega plana.
Odlučio sam da pismo neću podijeliti sa svojim šefom i mentorom. Iako sam pretpostavljao da se slaže sa mnom, nisam ga htio dovesti u situaciju gdje bi morao lagati i gdje bi postao sudionik.
Međutim, jedan od mojih suradnika bio je sudionik. Bio je veoma iskusan i znao je kako funkcioniraju neka od najvećih poduzeća u industriji. Pomogao mi je restrukturirati vodstvo i pripremio me na najteže. Obojica smo očekivali da ću dobiti otkaz čim pismo stigne na adresu i nije bilo lako učiniti posljednji korak. Upitao sam ga bi li on postupio jednako na mom mjestu i odgovorio mi je „Ne u dobi od 35 godina poput tebe sada jer bih se bojao otkaza, ali sada, u dobi od 64 godine, postupio bih tako jer ovo netko mora izreći naglas“. To je bio jedini odgovor koji mi je trebao. Poslao sam pismo.
C. Sve što je potrebno…
Idućeg dana počeo sam skupljati svoje stvari u iščekivanju otkaza. Ali ništa se nije dogodilo. Nitko nije vikao na mene, nisam primio nijedan poziv ili e-mail, nisu me pozvali na razgovor na Odjel za upravljanje ljudskim potencijalima i sve je nastavilo po starom. Nikada nisam dobio odgovor od naših većinskih vlasnika i klimavo smo došli do stečaja nekoliko tjedana kasnije.
Naposljetku sam pokazao svoje pismo šefu i on je rekao: „Ja sam trebao napisati ovo pismo puno ranije“…
Da barem mogu reći da sam spasio tvrtku – nisam. U svojem pismu napisao sam da je vrijeme gotovo isteklo, ali i dalje vjerujem da smo mogli preokrenuti stvari da smo odmah počeli s drastičnim promjenama koje sam zagovarao. Neobičnim spletom okolnosti, čovjek koji je očekivao otkaz postao je jedan od posljednjih izvršnih direktora koji su ostali. Naposljetku sam otpustio i sebe jer je moj posao likvidacije tvrtke bio gotov.
Bih li to učinio ponovno? Možete se kladiti da bih!
Edmund Burke je rekao „Sve što je potrebno za trijumf zla jest da dobri ljudi ne čine ništa“. Na isti način, sve što je potrebno za propast dobrih poduzeća jest da dobri ljudi čekaju da reagira netko drugi.
Nije lako izgraditi karijeru i svi se moramo žrtvovati. Međutim, u tom procesu prečesto izgubimo sebe i svoje samopoštovanje. To se osobito često događa u posrnuloj Hrvatskoj koja radi pod teretom dva povezana utega: prvi je negativna selekcija u vodstvu, a drugi nedostatak alternativnih radnih mjesta.
Hrvatska nema povijest nagrađivanja hrabrosti, ali ima mnogo propalih poduzeća. I ne samo to – trenutna hrvatska ekonomija i administracija velikim dijelom su izgrađene promocijom ulizica, i to se vidi. Taj otrovni napitak sputava kreativnost, uništava duše i odstranjuje zdrava poduzeća.
Ako vas, vaše poduzeće i vašu državu ubija takav napitak, vrijeme je da se zapitate: Kada je pravo vrijeme za hrabrost?
Nije lako biti optimist u Hrvatskoj – ne toliko zbog teškog života, nego zato što nema racionalnog vanjskog razloga za naš sedmogodišnji ekonomski pad, a izlaz se ne nazire. Situacija je tako teška da je naša letačka akro-grupa „Krila Oluje“ podnijela zahtjev za sporazumnim raskidom radnog odnosa kako bi otišli u Katar. Vojne pilote doživljavamo kao neustrašive junake koji idu tamo kamo se drugi ne usude, ali naši neustrašivi junaci zaključili su da je vrijeme za iskakanje iz aviona i otvaranje katarskog padobrana.
Ako je situacija nepodnošljiva za naše najhrabrije, što preostaje nama?
Za Hrvate proljeće ima i sezonski i politički značaj. Mislim da moramo ponovno spoznati i jedan i drugi – za našu psihičku i ekonomsku dobrobit.
Evo par koraka koji bi nam mogli pomoći da se trgnemo.
1. Razgovarajte sa strancima. – Kao i većina ljudi, Hrvati za sebe vjeruju da su prijateljski nastrojeni i otvoreni. Međutim, pokušajte se obratiti strancu u baru ili na tramvajskoj stanici – uglavnom će vas pogledati kao luđaka. Hrvati su poprilično prijateljski nastrojeni – prema članovima obitelji i prijateljima. Vrijeme je za proširenje toga kruga.
Jednom sam tako slučajno našao investitora koji je investirao 50 milijuna američkih dolara u projekt koji sam vodio. Nakon usputnog razgovora s čovjekom – ispostavilo se da je CEO investicijskog fonda rizičnog kapitala i da imamo neke zajedničke ideje. Drugom prilikom u hotelskom baru sam sjedio pored čovjeka za kojega se ispostavilo da je osnivač jednog od prvih Internet servisa za dostavu namirnica – HomeGrocer.com – koji je kasnije prodan za 1.2 milijarde američkih dolara. Razgovor je bio iznimno zanimljiv i ostali smo u kontaktu. Svrha komunikacije nije u pokušaju grabljenja njihova novca, nego da otvoreno pristupate upoznavanju novih ljudi. Uvijek možete naučiti nešto novo, upoznati zanimljivu osobu ili provesti ugodnih pet minuta s osobom koju više nikada nećete vidjeti. Život se sastoji od ograničenog broja petominutnih susreta – iskoristite ih što je više moguće.
2. Nasmiješite se. – Nisam siguran što je s nama Slavenima, ali nismo baš nasmiješena kolekcija plemena. Kao da nam je 50 godina komunističke opresije izmijenilo genetski kod. Ili je većina nasmiješenih ljudi emigrirala ili smo se počeli rađati namrgođeni radi nekakve čudne „komparativne prednosti“. Kada sam posjetio Zagreb prije doseljenja, upitao sam prijatelja: „Kako ljudi ovdje zavode jedni druge“? Upravo sam bio stigao s javnog događaja kojemu su prisustvovale stotine ljudi među kojima je bilo i zgodnih žena, ali gotovo su sve bile opremljene tim izrazom posvemašnje dosade. Mojega je prijatelja zbunilo moje pitanje pa sam pojasnio: „Što ljudi kažu? ‘Hej, upoznaj me s tom brinetom s prekrasnom figurom i kiselom facom’“? Bilo je to ozbiljno pitanje jer sam to primijetio mnogo puta. Osmijesi su in, besplatni su i zarazni – dopustite si tu zarazu.
3. Brinite za obitelj. – Vremena su teška, ali bez obitelji bi bila i daleko teža. Vaša obitelj nije savršena i često će vas dovesti do ruba živaca, ali dok sve oko vas tone – obitelj je sve što imate. Teška vremena pojačavaju stres koji često usmjeravamo na svoje najbliže – na one koji to najmanje zaslužuju. Ekonomska situacija će se kad-tad popraviti i doživjet ćemo svoje Proljeće, ali do tada pokušajte uživati u onome što imate – počevši od obitelji. Bez obzira na tešku financijsku situaciju, uvijek postoje stvari koje možete raditi zajedno bez velikih troškova. Otiđite u šetnju, zaigrajte nogomet s djecom, otiđite u vožnju biciklima zajedno, posjetite roditelje, fotografirajte proljetno cvijeće, zagrlite djecu i suprugu. To vam neće pomoći da dobijete posao ili promaknuće, ali pomoći će vam da se lakše nosite s teškom situacijom – što će vam naposljetku pomoći da postignete i ostalo.
4. Pokažite da cijenite kvalitetnu uslugu. – Vesele me svakodnevni odlasci u pekarnicu. Većinu zaposlenica ondje smatram šarmantnima i dajem im to do znanja. Svaki dan malo porazgovaramo o svojim obiteljima, poslu, politici ili vremenu – bez obzira o čemu se radi, poanta je u pozitivnom kontaktu, a ne u debati. Međutim, takva komunikacija nije česta i smatram da je takav oblik usluge u Hrvatskoj ispod zadovoljavajuće razine u razvijenom svijetu. Kupce se prečesto doživljava kao gnjavažu, a ne kao izvor prihoda. Stoga podržite ljude koji su zaista uslužni i direktno im pokažite da to cijenite: pišite njihovim šefovima, spomenite njih i njihova radna mjesta na društvenim mrežama.
5. Iskorijenite lošu uslugu. – Nažalost, u Hrvatskoj se često susrećemo s neprijaznim, nezainteresiranim, čak i nepristojnim osobljem. Dok smo živjeli u Zadru, moja je supruga otkrila izvrsnu slastičarnicu koja joj se osobito svidjela. Dva od tri zaposlenika bila su uslužna, dok je treća zaposlenica bila neprijazna i bezobrazna. Moja bi supruga uvijek provjerila tko je na radnom mjestu, a ako se radilo o toj djevojci, taj bi dan preskočila sladoled. Naposljetku mi je prekipjelo i zatražio sam razgovor s upraviteljicom. Rekao sam joj da mi nije jasno zašto su se toliko trudili oko izvrsnog sladoleda i prezentacije istoga te zaposlili dva izvrsna zaposlenika kada je cjelokupni dojam kvarila mlada djevojka koja očito nije voljela svoj posao. Objasnio sam da za tu djevojku takvo radno mjesto očito nije bilo prikladno i predložio sam da okuša sreću s leševima ili šljunkom, ili bilo čime neživim. Volio bih reći da je dobila otkaz – nije, ali barem sam pokušao poboljšati to mjesto. Ne možemo se samo žaliti na lošu uslugu i ništa ne činiti da to promijenimo. Razgovarajte s upraviteljima, pišite e-mailove tvrtkama ili pišite o zaposlenicima i poduzećima na društvenim mrežama. Dobit ćete neke bitke, izgubiti ih malo više, ali svako poboljšanje usluge koje postignemo ima veliku vrijednost za društvo.
6. Dobro obavljajte vlastiti posao. – Dostojanstvo posla nije određeno onime što radite već načinom na koji to radite. Znam da vas ne plaćaju dovoljno; vjerojatno radite previše i ne cijene vas dovoljno – ali isto vrijedi i za ostatak svijeta (barem prema osobnoj procjeni). To se neće promijeniti u skorije vrijeme, ali možete odlučiti želite li biti nesretni i dopustiti si pad učinkovitosti na poslu – ili želite izgraditi dostojanstvo predanim radom. Imam 48 godina i još se uvijek sjećam knjige koju smo čitali u katoličkoj srednjoj školi – Čovjekovo traganje za smislom autora Viktora Frankla, židovskog psihijatra koji je bio zarobljenik u Auschwitzu. Pisao je o pronalaženju smisla u nasilju te sivilu koncentracijskog logora i načinu na koji je ono utjecalo na dugovječnost. I sada se nekoliko puta godišnje sjetim te knjige. Jasno mi je zašto je u SAD-u odabrana kao jedna od deset najutjecajnijih knjiga.
Ali kako to može pomoći da promijenimo svoju zemlju nabolje?
Ekonomija je društvena znanost koja u jednakoj mjeri ima veze s psihologijom kao s raspodjelom resursa. Nesretni, nesigurni i usamljeni ljudi nisu dobri potrošači, zaposlenici, šefovi ili ministri. Njihovi negativni pogledi na život pogoduju stvaranju negativnih predviđanja. Takve se očekivanja uglavnom obistine, što pospješuje stvaranje budućih negativnih očekivanja.
Proveli smo barem posljednjih 7, ako ne i 70 godina, u ovom začaranom krugu negativnosti. Proljeće je pravo vrijeme da se trgnemo – za svoje dobro, ne za dobro naše Vlade.
Našu zemlju tvorite vi, vaše obitelji i vaši krugovi prijatelja i poznanika. Takvi krugovi u prosjeku broje oko 25 ljudi. U malenoj zemlji poput Hrvatske s ukupno 4.5 milijuna stanovnika imamo 180.000 takvih krugova. Započnite s pozitivnim promjenama unutar svojega kruga i ostalo će sjesti na svoje mjesto.
Two years ago I warned former President Ivo Josipović that without a change in strategy we risked having Croatia Airlines becoming a flying shipyard – a bottomless pit for state subsidies with little hope of recovery.
For those not from these parts, Croatia ˝invested˝ $8 billion USD into its shipyards, without restructuring them – and most died. To put this in perspective, Croatia could have used that money to buy General Motors for $5.8 billion USD in 2008 (today worth $60 billion), or Lufthansa today ($6.8 billion).
The aerospace industry is specific in that people who work in it are very passionate about what they do. Despite the bankruptcies, the crashes and the current discomforts caused by heightened security there is a romance to flying which cannot be found in most industries. To those involved it is almost an addiction.
I know this because I suffered from this addiction for a long time. In my career I have negotiated over $2 billion USD in various aircraft sale, finance and corporate finance transactions in the industry. I managed an American-German aircraft manufacturer through Chapter 11 reorganization and liquidation. In the process – 4,500 people lost their dreams and jobs, I fired myself, I lost about $200,000 in investments that I had made in company stock (as did many others), and the aircraft we spent almost $1 billion USD developing was mothballed. Our bankruptcy was due to the attacks of September 11, 2001, but also due to some extensive mismanagement.
The bankruptcy was a brutal management experience, but not unusual in aerospace, where bankruptcies seem to occur about every 5-10 years. At least that is the case everywhere else but Croatia.
1. Civil Air Force
To understand Croatia Airlines you need to understand the history of the airline industry. Airlines in almost all countries were seen as very strategic national entities, just below air forces. That is how the concept of flag carriers was introduced. The national carriers like Lufthansa, Air France, British Airways and JAT provided air transportation, pride and generally losses. But nobody really cared about those losses, just as they didn’t care that their air force was losing them money. Thus the airline industry was governed mostly by politics and law – while economics took a back seat.
The industry didn’t change until 1978 with the passage of the Airline Deregulation Act in the United States which started the process of removing government-imposed restrictions on prices, routes and barriers to entry. These changes in regulation happened because governments realized that air transport was a service like any other and needed to be regulated as such. These changes increased competition, reduced prices and encouraged privatization of national carriers.
2. Take Off
Croatia Airlines as we know it started operating on July 23, 1990. This was a tumultuous time for Croatia and Croatians were rightfully proud to have their own national carrier, even before the country was recognized. As Croatia would soon be attacked there wasn’t much thought given to how the airline should be organized and owned.
This made sense – it is difficult to contemplate new economic models and deregulation when the bombs are flying in. So, Croatia Airlines became a state-owned carrier – because there wasn’t much choice, because that was how airlines used to be organized, and because Croatians were comfortable with a system ruled by politics and regulations – and not economics. This is how we run most industries, even today.
3. Political Management
Throughout its first 20 years Croatia Airlines kind of flew under the radar. It had relatively stable senior management which survived various changes in government. In those years the airline reported earnings in a very odd way. I would fly in and read in the papers that Croatia Airlines had had another very good year – with operating profits, which excluded debt and lease payments. There would be little mention of net profits or losses.
This is a bizarre and false way of reporting corporate performance. It would be as if I reported that I had a profitable year, excluding my bills and mortgage payment. That would be a very good way to live, if it were possible.
In Croatia it was possible and everybody seemed to enjoy it. The management liked running the company, and the union members liked working there – they did what they loved, they earned salaries way above the national average and they worked far less than airline staff in more competitive environments. The only loser in this arrangement was the Croatian taxpayer.
4. Croatia Airlines Friends & Family
In 1998 I was offered a job to join Airbus’ legal department. I flew in for the interview and was impressed with the head of the department. She took me around and introduced me to people who would be my co-workers. Finally we came to a man in his early 30s like I was who didn’t seem that friendly. When she left he said to me – ˝Oh, you are another one of those Croatians˝. I was shocked and asked him what he meant. He explained to me rather rudely that he was sick and tired of unqualified but well-connected Croatians coming in for jobs ever since Croatia Airlines signed the deal to buy the Airbus A319/320 aircraft.
I was livid – at him (as Airbus had called me for the job not the other way around), but more at Croatia Airlines’ management and the government for having used the deal to try to push their unqualified friends and family on the company. I didn’t take the job because I liked the deal side better than legal and because I didn’t like the atmosphere Croatia Airlines helped create.
5. Didn’t Need the Lowest Cost Aircraft
Just over 10 years ago I was running an aerospace consulting company in the United States. There were 9 of us on the team and I was the youngest and the CEO. The other eight partners were extremely experienced in the industry. As an example, our oldest member had been Vice President of Flight Operations for United Airlines, then the largest airline in the world, where he managed 12,000 people. In total, our team had negotiated over $20 billion in aircraft sale and lease transactions.
At the time, Croatia Airlines was just getting ready to negotiate the purchase of regional aircraft. I offered Croatia Airlines’ management that we negotiate the aircraft deal for them as we could get a far better deal than they could on their own. In return, we would just take 10% of the savings between the first price offered and the last price we negotiate. They graciously declined our offer.
6. The Reality Wall
Like many of our inefficient companies, Croatia Airlines hobbled along until the recession hit in 2008. Up to that point, government support and relatively good economic times allowed the airline to continue operating in much the same way it had operated the previous two decades, and much the same way most airlines had operated from the 1920s to the 1980s, but they were by then in a new century, and we weren’t.
In a final anecdote, in early spring of 2011 I was called to interview for the position of Chief Financial Officer of the airline. It was explained to me that the company was in trouble and that it needed new energy and new direction. When the then charming head of HR explained their situation to me I thought of the flying shipyard analogy – and told her so.
Sometime later I was informed by an intermediary well connected to the company and the government that they were worried that I couldn’t restrain myself from making changes until after the election scheduled for December that year. They read me well.
The then government signed new collective agreements with the unions in May 2011, which reflected the fact of the upcoming elections much more than the reality of the company’s financial position.
It might as well have been 1961!
This article originally appeared in Index.hr in an amended form and in Croatian.
A. Kanađani ne odustaju lako
Canadian Tire je najveći prodajni lanac u Kanadi, uz više od 500 prodavaonica, 58 000 zaposlenika i prihode za 2013. u iznosu od 10,3 milijarde američkih dolara. Canadian Tire bavi se prodajom dijelova za automobile, a u ponudi su i usluge servisa automobila, alat, strojevi, sportska oprema, kućanski aparati i sezonski asortiman.
Navodno 90 posto Kanađana živi svega 15 minuta vožnje do najbliže prodavaonice Canadian Tire, a devet od deset punoljetnih Kanađana ondje kupuje barem dvaput godišnje. Nakon što su postigli sve što su mogli na kanadskom tržištu, Canadian Tire širi se i na američko tržište – u dva navrata, oba puta bezuspješno.
Canadian Tire 1980. kupuje lanac dućana u Teksasu. Nakon rebrandiranja, uvode kanadske prodajne partnere da vode posao (dealera). U roku od tri godine imali su gubitke veće od 300 milijuna američkih dolara, a 19 dealera prijetilo je tužbom kojom su potraživali 400 milijuna američkih dolara odštete. Čitav američki segment naposljetku je prodan, a predsjednik uprave firme je otpušten 1985. godine.
Godine 1991. Canadian Tire ponovno pokušava prodrijeti na američko tržište. Ovaj put nastoje to postići svojim lancem prodavaonica automobilskih dijelova i servisa automobila pod nazivom Auto Source, ali lanac se zatvara 1995. uz gubitak od 69 milijuna američkih dolara. Nakon toga više nisu pokušavali proširiti tržište na SAD i jako dobro posluju na postojećem tržištu.
B. Amerikanci sve rade u velikom stilu
Target je drugi najveći trgovački lanac u SAD-u, odmah nakon Walmarta. Imaju više od 2000 prodavaonica i 366.000 zaposlenika, a prihodi za 2013. iznosili su 72.6 milijarde američkih dolara. Target se proširio na kanadsko tržište kupovinom 189 prodavaonica trgovačkog lanca Zellers. Tijekom 2013. prodavaonice su renovirane i rebrandirane kao 125 prodavaonica Targeta. Do siječnja 2015. Target je u Kanadi imao 133 prodavaonice i 17.600 zaposlenika, unatoč gubicima od 2.1 milijarde američkih dolara.
Nakon temeljite analize poslovanja, u Targetu su došli do zaključka da bi kanadske operacije postale profitabilne tek 2021. U siječnju 2015. Target Canada objavio je bankrot i započeo s likvidacijom robe u dućanima – nakon samo 22 mjeseca. Matična tvrtka u SAD-u zbog neuspjeha u Kanadi trpi gubitke u iznosu od 5,4 milijarde američkih dolara.
C. Dvojajčani blizanci: kanadsko i američko tržište
Često se služim primjerima s kanadskog i američkog tržišta jer sam s njima najbolje upoznat. U ovom slučaju pišem upravo o njima jer savršeno demonstriraju izazove širenja izvan svojeg domaćeg tržišta, čak i kada je ciljno tržište tako slično domaćem.
Kanada i SAD imaju mnogo zajedničkoga: 1) etnička slika je veoma slična; 2) uglavnom se govori istim jezikom; 3) kulture su slične; 4) postoje velike populacije doseljenika; 5) opća razina obrazovanja poprilično je visoka; 6) prihodi su visoki; 7) radi se o stabilnim demokracijama s 8) kompetitivnim ekonomijama i slobodnim tržištem.
Unatoč sličnostima, dva veoma uspješna trgovačka lanca pretrpjele su poraz u nastojanju proširenja na veoma slična tržišta. Jedan je lanac pretrpio poraz čak dvaput.
D. Vaše ciljno tržište
Ciljna tržišta većine hrvatskih ili europskih poduzeća izvan njihovih matičnih tržišta karakterizira mnogo više različitosti od onoga što čeka Kanađane i Amerikance u njihovim pokušajima proširenja tržišta. Ako Amerikanci ne mogu uspjeti u Kanadi, a Kanađani ne mogu uspjeti u Americi, kako je moguće očekivati uspjeh Hrvatske, Mađarske ili Češke na tržištima u Poljskoj, Njemačkoj ili SAD-u?
Hrvatski izvršni direktori baš i nisu skloni takvom riziku, osobito u kontekstu trenutne recesije kojoj se kraj ne nazire. Trebaju li naprosto odbaciti planove proširenja na strana tržišta i zaštititi svoj teritorij – i svoja radna mjesta? Ne ako žele odgovorno voditi svoja poduzeća.
Vođenje poduzeća uključuje donošenje nužnih odluka bez obzira na poteškoće. Ako je vrijeme za širenje tržišta, onda se to mora dogoditi. Neće biti lako i suočit ćete se s brojnim izazovima, ali nije neizvedivo, a postoje i oni koji su uspjeli. Najvažnije je predvidjeti izazove i svesti rizik na minimum.
E. Izazovi koji čekaju vaše poduzeće
Nije lako biti objektivan i kritičan prema sebi kada ste veliki, snažni i dominantni. Međutim, kao što su i Michael Jordan i Dražen Petrović trebali trenere koji su ih držali na zemlji i usmjeravali ih, isto vam treba i kao izvršnom direktoru, bez obzira na to koliko ste moćni. Možda tu ulogu preuzima nadzorni odbor, možda vaše kolege iz drugih poduzeća, možda se radi o vanjskim savjetnicima, a možda je to vaša supruga. Tko god to bio, nastojite lažno samopouzdanje držati pod kontrolom.
- Bez obzira radi li se o Hrvatskoj, Slovačkoj ili Poljskoj, u većini slučajeva domaća poduzeća vode domaći stručnjaci. Ako se radi o obiteljskim poduzećima, pozicije izvršnih direktora često su rezervirane za članove obitelji. To znači da bi za stranog menadžera takvo poduzeće pružilo malo prilika za napredak. Takva situacija može biti prihvatljiva za nekoga tko se bliži mirovini, ali to drastično smanjuje vaše opcije pri odabiru, a pitanje motivacije i dugoročne održivosti ostaje bez odgovora.
- Poduzeća na tranzicijskim tržištima predstavljaju krupne ribe u malim barama. Često se radi o veoma sofisticiranim poduzećima, ali svejedno su mnogo manja od dominantnih međunarodnih poduzeća. Na primjer, hrvatska je Atlantic Grupa u 2014. imala prihode od otprilike 700 milijuna eura, dok su prihodi Procter & Gamblea iznosili 73 milijarde eura – jednostavno rečeno, prihodi Atlantic Grupe iznose manje od 1 posto ukupnih prihoda Procter & Gamblea. To znači da čak ni najbolja naša poduzeća nisu među prvim izborima potencijalnih poslodavaca za najbolje međunarodne menadžere. Zato je izvrsnom poduzeću poput Atlantic Grupe i dalje vrlo teško privući pažnju nekoga od glavnih menadžera Procter & Gamblea.
Zamislite da ste član uprave jednog od najvećih hrvatskih poduzeća – primjerice, Adrisa, Agrokora, Atlantic Grupe, Orbico-a ili Podravke i pogledajte kroz prozor. Što vidite?
· Šest godina recesije
· Preko 300.000 nezaposlenih
· Veoma ograničene strukturne reforme
· Porast popularnosti populističkih pokreta
· Vladu koja popušta pod pritiskom populističkih zahtjeva
Sada razmislite, što vidite u idućih pet godina? Postaje li bolje? Postavite si sljedeća pitanja i pokušajte objektivno odgovoriti:
· Hoće li Hrvatska protratiti 2015. godinu na prepirke Vlade i opozicije?
· Hoće li 2015. donijeti ikakve strukturne reforme?
· Hoće li nova vlada pokrenuti strukturne reforme u 2016. godini?
· Hoće li reforme biti dovoljno opsežne i temeljite da pokrenu zemlju?
· Hoće li vrijednost kune pasti u narednih pet godina? Za koliko?
· Hoće li u idućih pet godina doći do smanjenja administrativnog tereta i trošarina? U kolikoj mjeri – 0%, 10%, 30%, 50%?
· Koliko će godina trebati da Hrvatska doživi kontinuiran rast BDP-a veći od 3% godišnje?
U ovom kontekstu ova pitanja nisu politička pitanja, već pitanja korporativnog rukovodstva.
Jednom prilikom vodio sam u SAD-u arbitražni postupak vrijedan 234 milijuna američkih dolara. Mi smo se branili i inzistirao sam na tome da ne kanimo platiti. Zatim su nam odvjetnici s kojima smo surađivali predložili korištenje usluga analitičkog servisa za detaljne analize ishoda. Njih smo platili gotovo milijun dolara.
Analitičari su kompleksan arbitražni postupak analizirali kroz dijagrame u kojima su se granale sve moguće odluke u postupku i svaka je vodila k drugačijem potencijalnom ishodu. Analiza je naposljetku pokazala da će arbitražni sud vjerojatno donijeti presudu kojom će se od nas očekivati plaćanje iznosa od 54 milijuna američkih dolara. Bio sam šokiran: zaključak se kosio s mojim čvrstim uvjerenjima, ali analitičari su bili u pravu. Nagodili smo se i platili 32 milijuna američkih dolara i laknulo mi je što smo platili analizu i nagodbu.
Ne gubiti vrijeme na prepirke
Kao član uprave jednog od vodećih hrvatskih poduzeća, nalazite se u sličnoj situaciji. Pitanja koja sam ranije naveo tek su neka od onih koja služe kao točke u kojima se granaju potencijalni ishodi. Ukoliko 2015. godinu protratimo na prepirke, to će negativno utjecati na vaše poduzeće. Ukoliko nova Vlada ne provede nužne reforme, vaše poduzeće će ovo iskusiti na vlastitoj koži, itd.
Stoga, kakvo stanje očekujete na hrvatskom tržištu u narednih pet godina? Vidite li ono što želite vidjeti (kao ja tijekom arbitražnog postupka) ili vidite ono što će se objektivno najvjerojatnije dogoditi – što je, uostalom, vaša dužnost?
Dobra vijest je da Hrvatska prema novom izvješću Svjetske banke više ne pripada zapadnom Balkanu – sada smo grupirani s EU-11 zemljama. Loša vijest je da smo regiju napustili samo na papiru, a ne stvarnim rastom. Trenutno se nalazimo na zapadno balkanskoj putanji slabog rasta zajedno sa Srbijom i Bosnom i Hercegovinom.
Bijeg u regiju kao rješenje
Najveća hrvatska poduzeća poslovala su znatno bolje od nacionalne ekonomije tijekom posljednjih šest godina. Dapače, uspjeli su postići rast i diversifikaciju poslovanja unutar regije unatoč zaprekama na domaćem terenu. Ako u Hrvatskoj ne ide dobro, mogu li utočište pronaći u okolnoj regiji?
Atlantic grupa primjer je poduzeća s vjerojatno najvećom diversifikacijom poslovanja iz Hrvatske. Kao što se vidi iz sljedećeg grafikona, hrvatsko tržište im donosi tek četvrtinu prihoda dok je ostatak pravilno distribuiran unutar sedam drugih zemalja ili regija (vidi Graf 1).
|
Graf 1: Atlantic grupa,
distribucija prihoda u 9 mjeseci 2014.
|
 |
| Izvor: izračun autora, izvješća tvrtki |
Međutim, unatoč dobroj diversifikaciji, Atlantic Grupa i dalje ovisi o regiji kojoj pripadaju zemlje bivše Jugoslavije (sadašnja Jadranska refija, odnosno regija Adria). Ova regija donosi 75.4% ukupnih prihoda Atlantic Grupe (vidi Graf 2).
| Graf 2: Atlantic grupa, regionalna izloženost prodaje u 9 mjeseci 2014. |
 |
| Izvor: izračun autora, izvješća tvrtki |
Podravka ima sličnu distribuciju prihoda, ali veći dio dolazi iz Hrvatske – gotovo 42% (vidi Graf 3).
| Graf 3: Podravka, distribucija prihoda u 9 mjeseci 2014. |
 |
| Izvor: izračun autora, izvješća tvrtki |
Izloženost Podravke na regionalnom tržištu slična je onoj Atlantic Grupe (vidi Graf 4).
| Graf 4: Podravka, regionalna izloženost prodaje u 9 mjeseci 2014. |
 |
| Izvor: izračun autora, izvješća tvrtki |
Atlantic Grupi, Podravki i drugim uspješnim poduzećima treba čestitati na rastu i diversifikaciji unutar regije. S obzirom na povijesni kontekst rata i ekonomske okolnosti, ovo nije bilo jednostavno postići, ali je dobro obavljeno, što su primijetili i članovi poslovne zajednice i mediji prisutni na ciljnim tržištima, kao što je evidentno u članku Srbi negoduju: Hrvati kupili čak i Karađorđa.
Međutim, kako god nazovete regiju – jer zemlje bivše Jugoslavije danas se označavaju eufemizmima poput regije Adria, jugoistočne Europe ili zapadnog Balkana – današnji problem regije nije povijest ili nacionalna netrpeljivost, nego sveobuhvatni nedostatak političkog vodstva koje bi bilo voljno i sposobno provesti strukturne reforme koje su nužne kako bi se iskoristio ekonomski potencijal ovih zemalja.
Ako pogledate prognozu Svjetske banke za rast BDP-a, regija će kaskati za srednjom i istočnom Europom, sjevernom Amerikom i Azijom i u budućnosti. Nažalost, to je ono čega članovi vaše Uprave moraju biti svjesni. Stvari će se donekle popraviti u usporedbi s proteklih šest godina, ali razlike u rastu nasuprot ostalih tržišta će nastaviti.
Uzmemo li u obzir upravo te razlike, uspješan izvršni direktor u Hrvatskoj ili Srbiji ne pliva prema naprijed poput natjecatelja, nego poput spasioca koji iz vode izvlači plivača u panici. Napreduju i oni, ali napredak je mnogo sporiji i teži nego što bi trebao biti, a poduzeće plaća cijenu manjim rastom od onoga koji bi moglo ostvariti s obzirom na ulaganja, talent i vodstvo.
Kako se nositi s izgubljenim desetljećem
Dok naši članovi uprave posluju okovani utezima, njihova konkurencija nema takvih problema. Naprotiv, njima dodatno pomaže rast domaćih tržišta. Recesija je trajala 6 godina i spori napredak će potrajati još 3-4 godine, što znači da ćemo izgubiti čitavo desetljeće. Ako je vaše poduzeće moglo narasti za dodatnih 2% svake godine da smo imali ekonomski rast jedne od zemalja iz EU-11 grupacije poput Poljske, Latvije ili Slovačke, to znači da ćete na kraju desetljeća biti barem 20% slabiji od konkurencije – i od poduzeća kakvo ste mogli biti da nije bilo otegotnih okolnosti.
Situaciju u Hrvatskoj nedavno je u gostovanju na televiziji dobro opisao hrvatski poduzetnik Saša Cvetojević: „U Hrvatskoj nailazite na probleme kao da trčite prepone i još vam se dodaju i krokodili i gladni lavovi“. Nažalost, ni situacija u ostatku regije nije bolja – lavovi i krokodili samo govore malo drugačijim jezikom, ali i dalje su jednako gladni.
Što vam je onda činiti kako bi vaše poduzeće nastavilo rasti? Smatram da prije svega trebamo razmotriti osnovne dužnosti predsjednika uprave. Osnovna dužnost predsjednika uprave je jasna: on mora osigurati maksimalnu dugoročnu snagu svojeg poduzeća koja se mjeri konzistentnim i maksimalnim profitom – kojim se financiraju plaće, rast, dividende i kojim se povećava vrijednosti poduzeća.
Ako znate da je inertnost regionalne ekonomije koštala vaše poduzeće rasta u prošlosti i nema nagovještaja pozitivnih promjena u budućnosti, jedini odgovoran tok djelovanja je usmjeravanje budućega rasta na tržišta koja se brže razvijaju: ukratko, morate iseliti svoj budući rast. Iskusni američki ulagač u nekretnine dao mi je savjet u vezi hrvatskog tržišta nekretnina još 2003. godine: „Nemoj pokušavati predvidjeti gdje će doći do rasta. Samo prati nove autoputeve i uvijek ćeš biti na dobitku“.
A. Praćenje autoputeva rasta
Budući ekonomski rast predstavlja novi autoput za poduzeća i moramo se priključiti. Razlozi su sljedeći:
1. Konkurencija nema balast – Vaša konkurencija nije sputana otegotnim okolnostima i lakše će napredovati, što bi dugoročno moglo predstavljati ozbiljan problem. I veća poduzeća su usahnula ili propala; sjetimo se Kodaka, Polaroida i Saab Automobila.
2. Ograničen politički utjecaj – Već 20 godina molite, nagovarate, pokušavate stvoriti prijateljstva, donirate, ulazite u rasprave i kritizirate lokalne političare u većini ovih zemalja u nadi da će pokrenuti nužne promjene kako bi osigurali stabilne ekonomije… i uglavnom vas ignoriraju. Nema dovoljno političke volje za hrabre izmjene i ovo se neće promijeniti u skorije vrijeme.
3. Rezanje troškova nije strategija za velik rast – Možete i trebali biste nastaviti rezati troškove i optimizirati poslovne operacije, ali ne možete to dugoročno raditi mnogo bolje od svoje strane konkurencije i bez obzira na napore, dugoročno ćete gubiti. Rezanje troškova nije strategija za velik rast ako već poslujete učinkovito.
4. Diversifikacija tržišta – diversifikacija je zapravo tehnika smanjenja rizika koja uključuje ulaganja u različite investicije. Kako sada stvari stoje, vaše investicije možda imaju različite nazive i kulture, ali sve one boluju od iste bolesti – a to je manjak temeljne raznovrsnosti na 75% tržišta na kojemu posluje Atlantic Grupa, odnosno 70% tržišta na kojemu posluje Podravka. Oba poduzeća trebaju veću diversifikaciju tržišta, zajedno s ostalim našim uspješnim poduzećima.
5. Diversifikacija ulagača – Uspješna poduzeća trebaju kvalitetne ulagače. Poduzeća koja spominjem u tekstu već su se popela na pola puta do vrha planine ulaganja. Započela su na dnu, a ulagači su isprva bili prijatelji i članovi obitelji. Zatim su došla lokalna poduzeća i vjerojatno banke, a potom Europska banka za obnovu i razvoj (EBRD), sredstva iz fondova usmjerenih na tranzicijska tržišta, lokalni i regionalni mirovinski fondovi itd. Idući korak uključuje privlačenje ulagača iz velikih mirovinskih i ulagačkih fondova koje zapravo ne zanima razvoj (za razliku od EBRD-a) ili regija (za razliku od regionalnih fondova), nego ih isključivo zanimaju veoma jaka, stabilna poduzeća. Ovakvi ulagači žele vidjeti snažan rast i diversifikaciju tržišta.
B. Kako iseliti razvoj?
Što u praksi označava iseljavanje razvoja? Postoje dva osnovna načina osiguravanja rasta na novim tržištima, bez obzira radi li se o velikom, minimalnom ili nepostojećem rastu. To su kupovina poslovnih linija ili postojećih poduzeća i pronalaženje novih kupaca za postojeću vlastitu paletu proizvoda. Prva opcija postiže se agresivnim fuzijama i akvizicijama, dok je drugu opciju moguće postići organskim rastom ili fuzijama i akvizicijama – ili kombinacijom te dvije prakse.
C. Argumenti protiv iseljavanja rasta
Pretpostavljam da će strategija koju predlažem naići na neke negativne spontane reakcije, osobito među ljudima koji ne razumiju kako ekonomija funkcionira, među onima koje ne zanima kako ekonomija funkcionira – ili su naprosto protiv slobodnog tržišta. Evo argumenata koje će koristiti kako bi se suprotstavili ovome:
1. Nedomoljublje – Tvrdit će da je selidba iz Hrvatske i regije nedomoljuban potez. Već ih čujem: „Hrvatska vas je podigla na noge, a sada bježite dok je u nevolji“! Uspješna poduzeća o kojima pišem odavno su nadrasla granice Hrvatske, kao što su i morala učiniti, s obzirom na veličinu tržišta. Uglavnom su se proširila na regiju zemalja bivše Jugoslavije. Nisam siguran kakvo točno domoljublje brani osoba koja tvrdi da su ova poduzeća nedomoljubna ako se usredotoče na rast drugdje… Jugoslavensko domoljublje? Ono je umrlo još 1991. godine.
2. Napuštanje regije – Ova poduzeća regiju ne napuštaju – uspješno vode poslove u svim zemljama regije i u svakoj su od njih na domaćem terenu. To uključuje razumijevanje nacionalnih kultura i tržišta te poštivanje istih uz etičku izgradnju profitabilnih lokalnih biznisa. Ova poduzeća nastavit će tako poslovati, ali fokusirat će se više na svoj razvoj na tržištima koja imaju realniju sposobnost rasta. Nijedno poduzeće neće napustiti regiju. Naprotiv, predviđam porast lokalnih ulaganja tamo gdje ulaganja imaju ekonomskog smisla, poput ulaganja Atlantic Grupe u projekt izgradnjetvornice energetskih napitaka u Novoj Gradišci u vrijednosti od 120 milijuna kuna.
3. Odnošenje poreznog novca – Netko bi mogao reći da će fokusiranje na razvoj poslovanja izvan regije odnijeti porezni novac iz Hrvatske. Naravno, argument je neobičan, ali živimo u čudnim vremenima. Kao što je prethodno rečeno, ovaj argument imao bi smisla da ova poduzeća posluju isključivo u Hrvatskoj, ali to već dugo nije slučaj. Ukoliko naša nacionalna ekonomija ne može potaknuti razvoj, to znači da nema novih poreza koje bismo mogli prikupiti jer nema nove zarade. Naprotiv, zarada sa stranih tržišta svejedno će pronaći svoj put natrag do Hrvatske, bit će oporezovana i distribuirana dioničarima u Hrvatskoj koji će potom biti oporezovani.
Jednostavno rečeno, bolje je da emigriraju naša poduzeća nego da to budu prisiljeni učiniti naši dioničari. To neće biti jednostavno i ima mnogo rizika koje treba sagledati i svesti na minimum (to je zasebna tema u koju ovdje neću ulaziti). Da parafraziram Ćiru Blaževića – pokušajte pokoriti svijet kada ste rođeni u Travniku.
Ovo je naša budućnost; bolje nam je da se na nju priviknemo i to brzo.
Napomena: Autor nije vlasnik dionica nijednog od poduzeća spomenutih u ovom članku.