Čime se u svojoj karijeri najviše ponosite? Osobno se najviše ponosim pismom koje sam napisao suosnivaču jednog od najstarijih i najuspješnijih private equity firmi u svijetu – čovjeku kojemu je posvećeno poglavlje u knjizi The Masters of the Universe: Winning Strategies of America’s Greatest Dealmakers.
Oduševilo me što sam imao priliku raditi za tvrtku koja je bila u vlasništvu ove firme. Doveli su me iz Kanade, iz tadašnje vodeće tvrtke u regionalnoj avioindustriji: iz Bombardier Aerospacea. Ono što je prevagnulo u donošenju odluke da se pridružim konkurenciji, korporaciji Fairchild Dornier, nije bio novac (iako je ponuda bila veoma primamljiva), već činjenica da su htjeli da postanem dio tima koji bi izgradio tvrtku koja bi, nadali smo se, postala idući glavni igrač na tržištu. Naša najveća filijala bio je njemački Dornier Luftfahrt koji je osnovan 1914. godine. Međutim, po pitanju tržišne relevantnosti bili smo de facto start-up s 4500 zaposlenika.
Počeli smo s radom na projektu koji se prometnuo u projekt vrijedan milijardu američkih dolara: izrada najbolje serije regionalnih zrakoplova u cijelom svijetu. Lufthansa je bila naš prvi klijent i odmah je naručila 60 zrakoplova uz pravo narudžbe još 60 zrakoplova prema unaprijed dogovorenim uvjetima. Stvari su se kretale nabolje, ali bilo je teško.
A. Novi početak
Zato smo bili oduševljeni kada nas je ugovorom vrijednim 1.2 milijarde američkih dolara kupio investicijski fond s fantastičnim referencama. Oni su nam trebali osigurati novčana sredstva i sposobne menadžere koji su se znali nositi s našim problemima i pobijediti velike igrače. Uz nove vlasnike došla je i nova krilatica tvrtke koja se pripisuje Jacku Welchu: „prednost, energija i izvedba“ – edge, energy and execution. Nismo mogli dočekati da transformacija započne.
A onda se ništa nije dogodilo.
Imali smo više novca, imali smo krasne nove urede, imali smo malo više izvršnih direktora, ali ništa se značajno nije promijenilo u načinu na koji je tvrtka poslovala. To bi bilo u redu da je naša tvrtka dominirala nad značajnim segmentima tržišta, ali nije bilo tako. Još smo bili treći po prodaji (od tri velika tržišna igrača), još uvijek smo bili treći po profitnim maržama, a kako se kasnije ispostavilo – bili smo pri vrhu po kašnjenju razvojnog programa i neplaniranim troškovima.
U lipnju 2001. godine GECAS, vodeća svjetska tvrtka za najam zrakoplova, naručila je 50 zrakoplova uz pravo narudžbe još 100 zrakoplova prema dogovorenim uvjetima. Zatim je uslijedio 11. rujna i snažno uzdrmao zrakoplovnu industriju. Gotovi zrakoplovi stajali su pred tvornicom i čekali kupce koji ih nisu trebali. Klijenti koji su bili nadomak potpisivanja ugovora za velike narudžbe zrakoplova odložili su olovke. Banke koje su bile nadomak odobravanja značajnih kredita povukle su se. Čitava zrakoplovna industrija zaustavila se na nekoliko mjeseci u trenutku kada nam je najviše trebalo da nastavi raditi kako bismo se mogli nadati opstanku.
Kao najslabije od tri najveća poduzeća imali smo najmanje novčane zalihe i najveće troškove proizvodnje. Zbog toga smo bili najranjiviji. Kada je postalo jasno da samostalno nećemo opstati, počeli smo u tajnosti pregovarati s Bombardier Aerospaceom i Boeingom oko mogućnosti preuzimanja naše tvrtke. Bio sam član tima koji je vodio ove presudne pregovore, ali nismo puno napredovali. Stekao sam dojam da naši potencijalni kupci nisu zapravo imali namjeru kupovine, nego su samo iskoristili priliku da provjere kako kod nas stoje stvari. Naš kolaps za njih je bio profitabilnija opcija.
Do ožujka 2002. godine primili smo narudžbe za 125 zrakoplova uz još 164 opcionalne; ukupna vrijednost narudžbi premašivala je 6 milijardi američkih dolara. Naš prvi zrakoplov dovršen je 21. ožujka 2002. godine, a 2. travnja iste godine zatražili smo Američku i Njemačku inačicu od predstečajne nagodbe.
B. Naša posljednja šansa
U to vrijeme bio sam potpredsjednik firme i mjesecima sam bio svjestan da nam se sprema bankrot. Tijesno sam surađivao s našim CFO-om te upraviteljem strukturiranoga financiranja i činilo se da imamo problema s opetovanim financijskim krizama. Riješili bismo jednu i stabilizirali tvrtku, ali ubrzo bi se pojavila druga. Većina je proizlazila iz naše nemogućnosti osiguravanja dovoljnoga broja narudžbi i nedovoljno visokih profitnih marži. Naknadno smo otkrili da je naš razvojni program za zrakoplove ozbiljno kasnio i pritom stvorio stotine milijuna dolara skrivenih neplaniranih troškova.
Jednog sam se jutra probudio i odlučio da bez obzira na svoju sudbinu moram dočarati našim vlasnicima ozbiljnost problema naše tvrtke. Tako sam otišao u ured, zaključao vrata i sve istresao iz sebe.
“Nakon što sam proveo mnoge besane noći razmišljajući o svemu, odlučio sam Vam napisati ovo pismo. Tijekom posljednje dvije godine nadao sam se da će netko od viših direktora reći stvari koje ću sada iznijeti. Međutim, to se nikada nije dogodilo. Sada mi je krivo što ovo pismo nisam napisao i ranije. Kao što znate, gotovo je isteklo vrijeme za takve promjene i ne želim se za pet ili deset godina zateći kako se i dalje grizem što nisam nešto učinio ili barem pokušao učiniti na vrijeme. Moja procjena je vrlo iskrena, ali evo što smatram da treba učiniti bez odgode…”
Na idućih 5 stranica iznio sam probleme koji su nas gušili:
- Nedostatak vodstva
- Nedostatak rezultata u prodaji i razvojnim programima
- Nedostatan nadzor financija
- Nemotiviranost
- Dojam nedostatne iskrenosti od strane glavnih rukovoditelja
- Dojam nedostatnoga nadzora nadzornog odbora
Najvažnija stvar koju sam htio reći jest sljedeće: imali smo izvrsnu krilaticu, ali bilo je malo jasnog vodstva i još manje volje za preuzimanjem odgovornosti. Umjesto “prednosti, energije i izvedbe” imali smo udobnost, bezvoljnost i neuspjeh. Talenta nam nije nedostajalo – samo ga je trebalo znati upregnuti, usmjeriti i smatrati odgovornim. Ukratko, nedostajalo je učinkovito vodstvo.
Naveo sam više izvršne direktore koji su trebali odgovarati za našu situaciju i predložio sam zamjene – kako među ljudima unutar tvrtke, tako i izvana. Izmjene sam predložio od samoga vrha i nastavio dalje.
Sebe nisam promovirao unutar nove strukture vodstva koju sam zagovarao. Organizirao sam udar za dobrobit tvrtke i znao sam da bi moja vlastita promocija djelovala kao oportunizam i mogla bi nepovoljno utjecati na prihvaćanje mojega plana.
Odlučio sam da pismo neću podijeliti sa svojim šefom i mentorom. Iako sam pretpostavljao da se slaže sa mnom, nisam ga htio dovesti u situaciju gdje bi morao lagati i gdje bi postao sudionik.
Međutim, jedan od mojih suradnika bio je sudionik. Bio je veoma iskusan i znao je kako funkcioniraju neka od najvećih poduzeća u industriji. Pomogao mi je restrukturirati vodstvo i pripremio me na najteže. Obojica smo očekivali da ću dobiti otkaz čim pismo stigne na adresu i nije bilo lako učiniti posljednji korak. Upitao sam ga bi li on postupio jednako na mom mjestu i odgovorio mi je „Ne u dobi od 35 godina poput tebe sada jer bih se bojao otkaza, ali sada, u dobi od 64 godine, postupio bih tako jer ovo netko mora izreći naglas“. To je bio jedini odgovor koji mi je trebao. Poslao sam pismo.
C. Sve što je potrebno…
Idućeg dana počeo sam skupljati svoje stvari u iščekivanju otkaza. Ali ništa se nije dogodilo. Nitko nije vikao na mene, nisam primio nijedan poziv ili e-mail, nisu me pozvali na razgovor na Odjel za upravljanje ljudskim potencijalima i sve je nastavilo po starom. Nikada nisam dobio odgovor od naših većinskih vlasnika i klimavo smo došli do stečaja nekoliko tjedana kasnije.
Naposljetku sam pokazao svoje pismo šefu i on je rekao: „Ja sam trebao napisati ovo pismo puno ranije“…
Da barem mogu reći da sam spasio tvrtku – nisam. U svojem pismu napisao sam da je vrijeme gotovo isteklo, ali i dalje vjerujem da smo mogli preokrenuti stvari da smo odmah počeli s drastičnim promjenama koje sam zagovarao. Neobičnim spletom okolnosti, čovjek koji je očekivao otkaz postao je jedan od posljednjih izvršnih direktora koji su ostali. Naposljetku sam otpustio i sebe jer je moj posao likvidacije tvrtke bio gotov.
Bih li to učinio ponovno? Možete se kladiti da bih!
Edmund Burke je rekao „Sve što je potrebno za trijumf zla jest da dobri ljudi ne čine ništa“. Na isti način, sve što je potrebno za propast dobrih poduzeća jest da dobri ljudi čekaju da reagira netko drugi.
Nije lako izgraditi karijeru i svi se moramo žrtvovati. Međutim, u tom procesu prečesto izgubimo sebe i svoje samopoštovanje. To se osobito često događa u posrnuloj Hrvatskoj koja radi pod teretom dva povezana utega: prvi je negativna selekcija u vodstvu, a drugi nedostatak alternativnih radnih mjesta.
Hrvatska nema povijest nagrađivanja hrabrosti, ali ima mnogo propalih poduzeća. I ne samo to – trenutna hrvatska ekonomija i administracija velikim dijelom su izgrađene promocijom ulizica, i to se vidi. Taj otrovni napitak sputava kreativnost, uništava duše i odstranjuje zdrava poduzeća.
Ako vas, vaše poduzeće i vašu državu ubija takav napitak, vrijeme je da se zapitate: Kada je pravo vrijeme za hrabrost?